Історія життя і успіху Коносуке Мацусіта

Консуке Мацусіта, легендарний засновник японської фірми Мацусіта Електрик, відомої своїми брендами Panasonic, National і Technics, є одним з найбільш яскравим прикладом як підприємця, так і передового бізнес-лідера і інноватора.

Коносуке Мацусіта був змушений кинути школу і піти працювати коли йому було всього 9 років. Протягом шести років він працював підмайстром в велосипедної майстерні, потім перейшов в Osaka Electric Light Company. Коносуке Мацусіта весь час намагався знайти і виправити недоліки продукції компанії.

У 22 роки він винайшов елегантну штепсель нової конструкції. Після того як бос в черговий раз відкинув його раціоналізаторську пропозицію. Коносуке Мацусіта вирішив піти з компанії, створити власний бізнес і почати випуск інноваційних електропатрони.

Наявний у нього в наявності стартовий капітал для розвитку бізнесу дорівнював всього 100 йенам. З цього в 1917 р і почалася легендарна історія компанії Мацусіта Електрик. Незабаром Коносуке Мацусіта був власником уже восьми заводів, а продукція стала випускатися під новою звучною маркою Panasonic.

Почавши в буквальному сенсі слова з нуля, до кінця життя він забезпечив собі особистий статок в 3 мільярди доларів, а капітал заснованої ним компанії Matsushita Electric Industrial Ltd досяг 42 мільярдів доларів. Виходячи на пенсію у віці 80 років, Коносуке Мацусіта був не тільки найбагатшим японським бізнесменом, а й, що головне, найбільш шанованим бізнес-лідером, людиною-легендою, створив компанію викликає захоплення у всьому світі.

Він написав багато статей, курсів і книг про мистецтво менеджменту. Ставши мільярдером, Коносуке Мацусіта був скромний в побуті і не витрачав гроші на предмети розкоші. На придбані капітали він створював фонди і бізнес-школи. Він також прагнув поліпшити політичну систему Японії і працював над десятками соціальних проектів.

Один з його знаменитих бізнес-принципів: щоб потрапити на вже сформований ринок, потрібно робити все на 30% краще і на 30% дешевше.

Компанія Маtsusita Electric ніколи не випускала принципово нові вироби. Вона прагнула вдосконалити і здешевити товари, які користувалося високим попитом на ринку. Її стратегія ґрунтувалася на ретельному обліку потреб споживачів і пошуку нових технологій збуту.

У багатьох слабких продавців і підприємців опускаються руки, коли вони стикаються з холодним прийомом ринком їхнього товару. Справжній же підприємець ніколи не розглядає «ні» як поразку. Для нього кожне «ні» означає лише те, що даний спосіб продажу не працює і треба шукати інший.

Точно так же молодий підприємець Коносуке Мацусіта, створивши новий продукт, відмовився від традиційних методів маркетингу, тому що вони не працювали в його випадку. Він підійшов до маркетингу творчо і створив інноваційну, принципово нову і успішну модель продажів свого продукту.

У 1922 в продажу з'явилися велосипеди з ліхтариками на кермі. Ацетиленові ліхтарі були дорогими і вимагали постійної дозаправки. Електробатареек вистачало лише на 2-3 години роботи.
Мацусіта побачив в цьому нову можливість для свого бізнесу і після 3-4 місяців експериментів створив абсолютно новий елемент живлення, якого вистачало на 30-50 годин.

Він був упевнений, що його новий продукт буде добре продаватися. Однак продавці електроприладів, яким він показав свою інноваційну батарейку, не проявили до неї особливого інтересу. Вони вважали, що вона буде погано продаватися.

Тоді Мацусіта вирішив створити незвичайну на ті часи систему збуту: через велосипедних дилерів. Він вважав, що магазини з продажу велосипедів швидше зможуть по достоїнству оцінити новий виріб. Але і там неохоче брали на реалізацію ліхтарі на батарейках.

Однак Мацусіта був настільки впевнений в успіху, що продовжував виробництво своїх новинок, незважаючи на відсутність замовлень. Його фірма звела до мінімуму поточні фінансові витрати і інвестувала все вивільнені кошти в просування батарейок на ринок.

Для початку він найняв трьох фахівців зі збуту, і вони обійшли всі магазини з продажу велосипедів в Осаці.

Мацусіта пропонував продавцям абсолютно нові, вигідні для тих умови: брати батарейки на реалізацію без попередньої оплати. Така схема в той час була інноваційної. Роздрібні торговці нічим не ризикували, і більшість з них погоджувалися. На вітрині виставлялася запалена лампочка, поруч викладалося кілька зразків виробів. І незабаром господарі магазинів переконалися, що їх відвідувачі охоче розкуповують новинки.

Засновник фірми Panasonic, усвідомив, що ціна будь-якого підприємства рівна ціні його людського чинника. Без належним чином мобілізованого і спрямованого людського фактора організація розвалюється.

У японській національній релігії закладені ідеї, які спонукають японців до усвідомлення своєї причетності до загальнонаціональних інтересів і процвітання.

Використовуючи таке націоналістичний світогляд своїх співвітчизників і особливості японського менеджменту, Коносуке Мацусіта розробив спеціальну виховну систему для співробітників своєї компанії, в якій зробив акцент на пропаганді прямого зв'язку між процвітанням фірми і процвітанням кожного працівника і японської нації в цілому. Ця ідея яскраво виразилася в фірмовому гімні, який щоранку перед початком робочого дня натхненно співають сотні тисяч співробітників фірми.

У 1929 році в Нью-Йорку впала біржа. Розпочата в результаті цього Велика депресія в скорому часі докотилася і до Японії. Почалися масові звільнення службовців.

Тоді Коносуке Коносуке Мацусіта прийняв несподіване рішення: "Ми не уявляємо нікого! Ми нікому не зменшимо зарплату! Тепер все і кожен повинні зрозуміти, що ми - єдине ціле, і бізнес - не найголовніше! Кожен з вас повинен докласти максимум зусиль, щоб наша продукція користувалася успіхом на ринку ".

Компанія знизила виробничі витрати, і якийсь час справи йшли не гірше, ніж раніше. Однак трохи пізніше продажі впали наполовину.

Але Мацусіта вчинив усупереч вимогам ринку і думку більшості: "Скорочуємо виробництво наполовину негайно, прямо з сьогоднішнього дня, але нікого не звільняємо, - заявив він. - Ми скоротимо виробництво не за рахунок звільнень робітників, а надамо їм скорочений робочий тиждень. За свою роботу вони отримуватимуть ту ж зарплату. Однак всі святкові дні будуть скасовані. Ми звернемося до робітників із проханням самим зайнятися розпродажем товарних запасів на складах ".

Робітники і службовці раділи. Мацусіта став їх кумиром. Тепер кожен з них по кілька годин на день приділяв продажу продукції своєї фабрики. Оскільки виробництво скоротилося вдвічі, то незабаром всі запаси на складах були розпродані.

У той час, коли конкуренти проводили масові скорочення персоналу і все глибше грузли в болоті застою, компанія Matsushita Electric зберегла всіх своїх співробітників і навіть посилила диверсифікацію своєї продукції, приступивши до випуску радіотоварів.